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中国企业疫情启示录:西贝、新东方、东华如何绝地求生?
日期:2020/6/23 9:29:26 人气:446

导语

“2019年是过去十年来最差的一年,但是未来十年里最好的一年。”这句话曾是个段子,如今却成为让企业家们脊背发冷的预言。


文 / 吴杨盈荟


2020年开年,中国企业遭遇“HARD”模式。新冠疫情冲击下,企业该如何自救?我们为此寻访了西贝、新东方、东华三家典型企业,还原它们绝地求生的自救故事。


从中我们会看到,一家企业在非常时期如何爆发出惊人的生命力:2万名员工用手机自发连接9万名顾客;200余万学生几天内从线下转移到线上课堂,9天建成一家超级医院的HIS系统……这些奇迹,均发生在当下的中国。


西贝:急救“休克”企业


讲述人:刘瑞琦 西贝莜面村高级经理


西贝这次打了艰难的一场仗。可以说在生死边缘,又抢救回来了。


我们本来准备要在今年大干一场的。结果腊月二十九突然得到消息,武汉封城了。还有一天过年。


这之后,西贝开始停业。从武汉开始,后来北上广深陆续全部关停,再到全国。西贝全国400多家门店全部停摆,2万多员工都不上班了。以前每个月七八个亿的收入瞬间变成零,还要给2万多个员工发工资。企业突然处于休克状态。


西贝自救还是很迅速的。5天拿到浦发银行4亿元的授信。这不是我负责范围之内的事情, 我在工作中亲身感受到的是,西贝成功自救有一个外界没有研究透的关键,就是如何迅速把线下业务转移到线上。


疫情之前,今年1月初,西贝只有100多家门店开外卖业务。当时,我们的原则是,堂食业务是主力,外卖业务是补充。原先西贝以堂食业务为主,是因为这样才能让顾客更好地体验西贝的食材和服务,外卖业务没有那么多温度和情感链接在里面。而且饭食经过长时间的运输,哪怕10分钟、20分钟,虽然我们尽量会想办法做得很好,但肯定会有一点点偏差。


可以说,西贝线上业务成为主力,是被疫情倒逼的。贾总在发那封公开信的时候,我们陆续开始推广外卖。到现在为止,外卖体量要比原来大1倍。原来只有100多家,现在有200多家店面开通了微信外卖业务,所有的美团外卖和饿了么也都开通了。除个别地区如武汉地区外,其他的能开的都开了。目前,西贝外卖业务每天的营业额是约200万元,占西贝营收80%以上,是西贝线上三块业务(另外两块是商城和团餐)中占比最大的部分。同时,团餐是增长预期最高的业务。


虽然三块业务加起来与以前的营业额相比也还有差距(西贝此前年营业额约60亿元),不过,线上业务带来的现金流,对于缓和西贝遭受疫情的冲击有很大好处,不至于一下休克。


去年11月9日我们正式开通企业微信,把企业微信和线上业务结合在一起,放到企业微信人员的详情页里面。顾客只要点击服务人员的详情页就可以进入这个频道,进行外卖下单和商城商品购买。


疫情之前,西贝使用企业微信的员工人数是1万人左右,最近增加了5000人,现在开通企业微信约1.5万人。疫情之下,更多员工使用企业微信,介入所有的环节。到目前为止,三个多月的时间,一共添加了9万多顾客。这是通过门店员工们一起联动实现的。企业微信可以跟微信互通,现在西贝平均每天至少跟1万个顾客进行线上互动,这是目前取得的实际成果。


微信用了和不用有什么区别?我们有很大的流量。目前服务号有1000多万用户,100多万付费会员,通过企业微信可以大力提升效率,和顾客良好沟通。团餐业务是新业务,能够更好地通过企业微信与顾客进行连接,包括前段时间贾总发的“致顾客的一封信”“致员工的一封信”等等,通过这样的方式去引导,让顾客和员工对西贝有更好的了解。


我们最近也在讨论一个问题。如果疫情要持续半年或者更久,西贝的未来是什么样呢?


在我们能力范围内满足顾客的需求,是我们不遗余力在做的事情。我们对营业额没有什么特别的预期。我们现在考虑的最重要的事情是在当前这个情况下,我们能为企业和为社会做什么,这是我们积极在做的事情。


我们希望努力增强数字化能力,包括采购、供应链系统能力,尽最大可能为所有顾客提供最好的美食。我们希望线上业务和线下业务都在疫情之后有更好的发展,但不去追求比例。


这次疫情对我们其实是个契机。通过在公司内部全打通企业微信,我们的经营模式有了改善。未来疫情过去之后,我们会继续跟线下门店通过企业微信进行联动,持续改善经营模式。


新东方:17年,两次生死博弈


讲述人:王威 新东方集团运维团队负责人


新东方经历过两次生死博弈。17年前遇到非典,今天又遇到新冠。


2003年非典的时候,我当时在武汉上大学。新东方排队退费的人从四楼排到一楼。当时全国的新东方都给学生无条件全额退款,一天最多退到一千万元左右。


从此以后,俞敏洪老师(新东方创始人)收获一个深刻的经验。他知道随时会面临突发情况。所以新东方的预收款不会做任何花销,永远保留充足的预收款,可以随时退费给所有学员。


这次新冠疫情发生的时候,我们财务上是比较有底气的。如果真出现大量退费,财务上也完全能够承受。实际上,只有少部分学生退费。目前,新东方全国范围的退费约3%。这是因为,相比于非典时期,这一次我们更有能力将课堂搬到线上以应对突发的疫情。


虽然财务上问题不大,但技术上面临巨大压力。新东方总裁办每天晚上10点都开会。1月20号晚上,疫情人传人消息出来,总裁办就开会讨论要把武汉和湖北的分校搬到线上去。23号武汉封城消息出来,疫情更严重了。总裁办当天开会决定,全国的分校要全部转到线上去。新东方在全国有87所分校,接近有200多万人次的学生都将转到线上。


新东方上课时间是春节后的寒假期间。1月31号、2月1号是一个高峰。我印象很深的是,春节期间,我们有很多老师都回到了老家。上课临时从线下转到线上,他们之前没有熟悉过这种线上教学系统。初七当晚,很多老师都在线学习如何在线上上课,如何调整他们的教材,如何准备教案。上课期间,有一些家在农村的老师信号特别不好,老师就在农村的山田间来上课。


与其他培训机构不同,新东方的业务体系庞大,让这样一个业务庞大的集团在短时间内调整课程是很难的,面临的难度也比其他任何培训机构都更大。


1月27日,我们估算出新东方在线的用户量将超过100万。一天内,100万人需要迁移到线上来授课,而我们的系统只能支持一天5-10万人的量级。在1月30号之前,我们必须做好准备承载100万人的在线学习规模,解决相当于目前系统10倍承载能力的增量。


我们调动了腾讯云2000多台服务器。这个量级其实差不多占新东方现有服务器总量的一半。也就是说疫情开始的几天之内,我们新增了相当于新东方传播业务系统一半服务器的数量。整个疫情当中我们使用的带宽,且不说总量,单是其中一个核心的录像和转码服务的带宽,就已经接近我们自有数据中心带宽总量的100倍。


新东方一直比较依赖私有云,近两年才开始重点关注混合云和公有云的弹性。这次疫情是个契机,我们真正认识到了公有云的重要。


这次疫情,教培行业特别是线下很多培训机构遇到了巨大的冲击。新东方也是一个线下培训业务占比很高的公司。因为有云教室,这次新东方学员大规模转到线上,应该是教育行业里面做得比较好的。对我们来说,先把当前应对疫情的教学做好。未来,云教室会在新东方的业务模式里面占据一个很重要的位置。


东华:没有退路的战斗


讲述人:郭浩哲 东华智慧城市集团董事长


这次疫情对国家来说是突发公共事件,我们接到的大多数任务需要限时完成。很像战时状态,这个任务必须在这个时间拿下来,没有退路。


比如我们在江苏镇江上线一个微应急的防疫小程序,只有36个小时的准备时间。36小时一定要把这个阵地拿下来,没有一点商量的余地。参与火神山、雷神山医院的项目,我们也是临危授命。就像我们为火神山医院9天交付一个HIS系统(医院信息系统),这个速度在原来是不可想象的。


火神山医院的基建过程只有十天的时间。我们不仅要开发,还要完成这套系统的部署。因为HIS是关联多个数据系统、多个纬度、多个管理能力的复杂系统,不是一个单纯的场景应用系统。交付时间不符合常理,时间太短了。要把一套复杂系统当做一个小程序一样的周期去交付,压力之大不可想象。当时我们觉得能不能做得到?确实是在与时间和能力赛跑。


战场除了医院还有农村。即使在比较偏远的乡村,比如东北一个很小的乡村,大家也急迫需要一些工具实现抗疫信息的收集、统计、分析、管理和发布。我们和腾讯合作快速上线了帮助农村抗疫的产品,叫“数字村”。“数字村”之前是服务农村乡亲连接、农机培训、政务服务的下沉工具。疫情期间我们把费用全免掉了,不收取任何乡村的费用。通过乡村健康码以及乡村防疫问卷、信息,把城市能拥有的科技能力全部通过这么一款产品下沉到乡村。两三天的注册量快速上升到4000个村。


以后进一步会有更多针对乡村文化特点的小程序,把政务服务信息下沉到乡村、把金融服务下沉到乡村。比如数字广东粤省事小程序。当然我们还在初级阶段。第一阶段是在1万个村做金融链接和城镇服务下沉的试点,接下来全中国所有的乡村都可以用到这个工具。


东华是从1993年成立起来的一家公司,那是改革开放的标志性时间点,改革开放最火的年代。“93派”创业者有一些非常强的能力,在运营管理及成本管控上都有非常大的优势。


不同公司对成本控制是不一样的。“93派”的创业者从根源上讲更加务实。他会认为我做出来的技术、我能给客户带来真实有效的服务,这些东西是我公司的立命之本,除此之外的其它东西都是不重要的。


大家面临突发状况的时候,成本管理上有两点比较值得关注的,一是节流、一是开源。这一轮疫情如果延续到半年或者更久,对我们公司影响不会太大。因为我们每年的订单都是有延续性的,去年的订单会延续到今年五六月份才交付。订单在手数量比较多,对经营影响不大。


疫情来临,给大家一次很大的洗牌和挑战。但我肯定这是一个机会,是无法替代的机遇期。这个阶段对企业是很好的机会。一是让大家更了解科技的力量,二是让内部管理有很大启发,三是在外部合作当中找到新的市场机遇的理解。


反过头来想,如果没有腾讯会议、也没有云计算,所有这些东西都都拿掉,今天会如何?我们什么都干不了,没有办法电话沟通和见面,也没有办法复工复产。这些工具是像水和空气一样的存在,当有一天拿掉它时会发现做不到。产业互联网已经进入每个行业关键的成本与效率环节,嵌入到社会的方方面面去了,无法取代。我相信国家会对产业互联网的扶持力度会再一次变大。


就沿着这条路往前走吧。我们的每一次投入,都是在救自己,实现自我进化。


关于作者 | 吴杨盈荟:腾讯产业智汇厅调研员

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年5月刊,内容有删减



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